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企業財務業務一體化與財務管理職能轉型——基于江蘇省電力公司的調研分析

來源:UC論文網2018-10-20 08:31

摘要:

  摘要:以“斯隆模式”為核心的傳統財務管理面對企業信息化實踐挑戰必須轉型,因為企業信息化促使財務業務一體化。在全新的環境下,財務管理既有組織模式及運行機制均發生著顯著變化,這些變化為我們觀察企業財務...

  摘要:以“斯隆模式”為核心的傳統財務管理面對企業信息化實踐挑戰必須轉型,因為企業信息化促使財務業務一體化。在全新的環境下,財務管理既有組織模式及運行機制均發生著顯著變化,這些變化為我們觀察企業財務職能轉型提供了證據。文章在評述財務管理轉型研究領域現有代表性成果的基礎上,圍繞江蘇省電力公司問卷調查與實地訪談及信息化建設的歷史,對財務管理職能轉型過程出現的各種現象及趨勢做了一些概括性總結,試圖為研究中國企業財務管理轉型問題增加一份具有學術價值的成果,更期望為現實中財務管理者更新知識、重塑能力結構提供一種參照框架。


  關鍵詞:財務變革;信息化;職能轉型;知識更新;


  作者:劉岳華


  一、“斯隆困境”與企業財務職能轉型


  艾爾弗雷德·F·斯隆(1875-1966)若在天有靈,肯定會在21世紀初期感到沮喪莫名。因為,曾使他萬分自豪并為全世界所有優秀公司視為管理組織樣板的通用汽車公司,殘酷地陷入了破產困境。


  當年,《我在通用汽車的歲月》一書,不但使斯隆成為20世紀最偉大的企業家,而且樹立了一個職業經理人的標準形象,其對企業組織結構、計劃和戰略、持續財務成長和領導職能作用的成功探索,為現代成功企業樹立了不朽的豐碑!斯隆憑借其身處當代最偉大工業機遇的汽車制造行業65年(其中在通用汽車45年)的豐富經驗,通過聚焦“通用汽車分權組織的起源和發展,相應的財務控制,以及在激烈競爭的汽車市場中通用汽車以自己獨特方式理解的經營概念”三項核心因素,表達了對競爭的充分敬仰。“競爭是一種信仰的較量,是一種進步的途徑,是一種生活方式。”而通用汽車正是斯隆充分表達并體現信仰的平臺,“通用汽車抓住了歷史機遇以滿足企業從內部股東、雇員,到外部客戶的各種要求”,從精神到實際行動都奉行“政策上統一、管理上分權、適度財務激勵”的組織原則,從而為公司創造了一個“發展沒有天花板的舞臺”。斯隆立足刻骨銘心的個人和團隊經歷而提煉出的管理經驗,已成為現代無可爭議的企業管理經典模式。這一經典模式被斯隆歸結為以投資報酬率為主導指標并輔以分權管理的制度,具有以下三方面意義:(1)在組織方面:通過對每項運作獨立進行考核,提升了整個組織的士氣,讓每個組織感覺到自己是整個公司的一部分,它們應該對公司的最終成果承擔起自己應盡的責任,做出自己的貢獻;(2)在財務控制方面:開發了能夠正確反映各事業部的凈利潤與占用投資之間關系的統計方法,找到了能夠真正量測效率的方法,而不用考慮其他事業部對公司利潤的貢獻及其他事業部對投資的利用情況;(3)在戰略投資方面:使得公司能夠直接將富余資金投資到能夠為整個公司帶來最大回報的地方去。由此可見,財務控制成了通用汽車管理模式的最核心內容,財務職能因此成為現代企業核心能力的基礎,公司資源的獲取、有效配置及動態優化均需要財務發揮核心作用。中國企業從計劃經濟轉向市場經濟過程中一直為傳統算賬型財務而撓心糾結,基于財務激勵管控的斯隆管理模式無疑為中國企業財務的轉軌變型提供了一個極具標桿意義的樣板,這一點無疑成了中國改革開放三十多年企業財務改革發展的主旋律。


  問題在于,當我國財務還在實踐中充滿激情地學習、課堂上奉為“圣經”地講述斯隆管理模式的時候,作為斯隆經典模式樣板的美國通用汽車公司竟淪喪于破產陷阱之中。而其財務即使不是其破產的唯一原因,但至少是重要因素。現在我們很難把通用汽車走進破產困境簡單地歸結為其財務控制的失敗,更無法判斷通用汽車破產結局,是否源于其徹底背離了斯隆時代為其規定的財務原則乃至管理精神?本世紀初從安然為代表的那類創新型公司“出事”,到其后代表人類精英聚集的投資銀行并以“貝爾斯登”和“雷曼”為代表的華爾街主流公司“出事”,以及傳統工業社會最典型代表的領頭羊———美國通用汽車公司“出事”,表明傳統財務已面臨全方位挑戰。基于19及20世紀背景而形成的傳統財務模式及框架結構,已與21世紀信息化的全新社會環境的客觀要求不相適應,企業財務的轉型已成為21世紀整個企業界能否適應新環境而重塑自己管理組織、戰略規劃、激勵控制乃至商業模式的基礎。由此而論,對于當今的中國企業財務理論與實務而言,不能只是滿足于引進學習、消化吸收以斯隆模式為代表的西方公司理財理論,而應該與時俱進,跟上時代發展的步伐,積極適應信息化的嶄新環境,認真探索研究中國企業財務職能轉型問題。


  二、企業財務職能轉型:主觀愿望還是客觀需求?


  上世紀末,伴隨著企業信息化浪潮,全球范圍內對企業財務職能轉型問題開始引起人們普遍關注并形成了一批具有國際影響力的研究成果。由于企業財務轉型在實踐中,當時更多地表現為財務管理職業在工作中,面臨越來越多有別于以往經常碰到那些壓力的感覺,具體制度和做法層面尚未出現具有真正學術價值的足夠事實證據,故研究者們大都采用的是問卷調查或訪談形式。


  1993年11月,英國工商企業注冊會計委員會財務經理處公布了一份《變遷中的財務主管角色》報告,其中列舉了管理會計、稅收、流動資產、收購、保險、信息技術、內部審計、養老金、法律事務、投資者關系等12項傳統財務管理內容,結果發現這些傳統工作內容在過去5年均發生了很大變化,變化最大的是管理會計,內容變化了50%,其次是信息技術和流動資產,分別為43%和42%,最小變化也有10%(資產)。后來倫敦商學院于1997年也作了次財務工作內容相對重要性的調查,近50%的人認為戰略計劃與投資者關系最重要,財務主管素質中最重要的是:戰略領導(65%),團隊建設(52%),交流溝通(45%)。不難看出,相比于記賬算賬報賬最為重要的傳統財務管理能力觀,企業財務職能轉型上世紀末就開始了。


  1996-1997年,普華財務與成本管理咨詢團隊對當時普華全球范圍300家跨國公司客戶,就未來CFO職業形象做了一次專門調查。發現不同國家人們對此有不同認識。例如美國認為是設計和執行戰略的主要參與者;西歐認為首要任務是削減成本;而在發展中國家則是管錢。盡管如此,人們對CFO與財務職能重點轉移趨向的認識還是一致的,即從業務處理和控制轉向決策支持和全球戰略發展。調查結果顯示,財務決策支持的職能及角色,由傳統耗用精力和時間的10%到當時已達50%。這表明,參與決策對財務職能的要求早已很迫切了。


  1998、1999、2000年,美國管理會計師協會(IMA)先后發布了“財務職能再設計”、“財務職能再設計的工具和技術”與“建立共享服務中心”三份公告,認為傳統的財務職能從作業角度看,65%在處理交易,19%在控制與風險管理,12%在做決策支持,只有4%在做真正的財務職能管理。認為財務職能重塑后,主要包括經營顧問(全球經濟監控、持續改進、標桿管理、新投資、戰略分析、流程再設計)、經營分析師(項目領導者、信息提供者、經營合作伙伴、分析師、績效考核、經營子單元報告、競爭者分析)、技術專家(信息系統、總賬、審計、稅務、法律、合規、應收應付、司庫)。并定義了“財務最佳實踐”,認為基于財務“增值、降本、提效、資訊”這些新目標,從“流程、人員、信息技術”三個緯度實現持續優化變革。公告中還從“學習力”、“問題解析判斷力”、“項目管理”、“信息超市”四個方面,介紹了“財務競爭力模型”的一般知識、通用業務能力、基本分析能力、高級財務能力、運用技術能力、溝通能力以及人力資源管理策略。最后實現持續改進的基本方式———建立共享服務中心作了框架和制度、作業準則方面的探討,使財務職務轉型形成了一個相對清晰的起步框架;而現今風靡世界的基于信息化的業務財務一體化為主體特征的公司“集中”管理以及云計算和智能企業、智慧管理理論的形成,恰恰印證了IMA以上公告對人類實踐發揮了積極推進作用。


  美國《時代》周刊2002年對10位世界一流CFO作了“2010年財務總監的角色”的采訪,取得了如下共識:(1)做好公司內部與外部的交流至關重要;(2)CFO與CEO必須形成合作與監督的新型關系;(3)風險管理的核心角色;(4)在公司戰略制定中發揮重要作用;(5)成為公司信息保障;(6)承擔內部控制和公司治理的責任。這些角色,對于傳統的財務管理者,幾乎都是挑戰。


  2005年,IBM在全球范圍內走訪了248位企業CFO,發布了“全球CFO調查報告”,認為近10年,CFO在交易和傳統的財務控制上所投入的精力減少了25%,而用于戰略規劃的時間則增加了一倍,占其總時間精力三分之一以上。而2006年同樣報告中,其亦尖銳地指出,CFO對企業創新的支持更多地停留于傳統做法方面,例如提醒、加入工作小組;但在協作、理念、分析和實際資金、信息支持方面,CFO的有效作用并不明顯。


  IBM于2009-2010年,為了解企業領導者如何在日益復雜的經濟環境下保證企業發展壯大,對近7000位企業高管進行了訪談,其中涵蓋81個國家32個行業的1917位CFO接受了訪談,形成了如下共識。全球經濟危機將CFO推向了前沿和中心位置,在企業中承擔了越來越廣泛的職責;現實中,CFO最終要負責保護投資安全性并獲得最高的資本投資收益率,這決定了CFO和公司財務必須對財務事宜進行嚴格控制、準確及時報告和提供合理建議;公司財務團隊應該成為極具才華的影響者,具備復雜的分析和建模能力,以便針對企業面臨的最具戰略性的決策提出基于事實的建議。基于這些共識,CFO們希望現代財務管理能夠以最佳方式整合企業資源使組織具有出色的財務效率和業務洞察力。如何真正保證企業具有出色的財務效率和業務洞察力,是當代CFO必須解決的問題,成為最重要的能力要求。調查表明,三分之二企業還未擁有企業級決策支持卓越中心。從而在對業務洞察能力具體方面,期望與現實形成了如下差距:推動整個企業內部信息整合34%(73%-39%),提供制定企業戰略所需信息28%(80%-52%),支持管理降低企業風險26%(77%-51%),衡量并監控業務績效23%(85%-62%),推動企業降低成本21%(80%-59%)。由此而言,財務管理要達到新環境所產生的能力方面的新要求,可謂是“路漫漫其修遠兮”!訪談中,IBM研究團隊把現實中財務角色定位在四個層面:最低端基本版是“記分員”(數據記錄、財務總管、事實的基本分析)、升級版是“操作員”(專注于財務操作、信息提供、績效說明)、提高版是“能力有限的顧問”(專注于分析、規范執行、不斷建議)、頂級版是“價值整合者”(績效優化、預見性洞察力、企業風險管理、業務決策制定)。結果發現,CFO對企業級問題關注度大幅攀升,CEO和董事會需要CFO以事實為依據來闡明原因并發表見解,但現實中這方面見效緩慢,超過45%的CFO表示,他們的財務組織在戰略、信息整合以及風險和機遇管理領域所取得的成效不佳。事實證明,價值整合者所在企業,其績效比其他角色所在公司明顯優良。例如,EBITDA、收入5年(2004-2008)復合增長率(CAGR)前者分別為11.3%、14%,后者相應是0.5%與9.4%,其5年平均資本收益率(ROIC)前者12.1%,而后者為9.3%。


  上世紀末,美國幾個專家曾作了一項針對CEO與CFO有關財會角色定位的調查,結果發現:CFO對自身角度存在著過度自信的傾向,例如:問“CFO是經營伙伴?”28%的CFO答“是”,但CEO卻只有12%答“是”;又如問“CFO與經營相聯系嗎?”66%的CFO答“是”,而CEO只有25%答“是”;再如問“CFO的基本作用是什么?”73%的CFO認為是“促進經營”,而71%的CEO認為是“守財奴”。如此簡單地向CFO們詢問工作職能轉型問題,訪談過程會受CFO普遍自我膨脹財務職能影響,從而使訪談結果難以為正確判斷財務職能轉型問題提供可靠依據。當然,若撇開財務人員直接向非財務人員了解財務職能轉型問題,得到的結果可能更不可信,因為長期以來形成對財會職業的偏見會深深地影響非財會人員對財會職能走向的正確判斷。畢竟“春江水暖鴨先知”,看來問題關鍵不在于訪談財務人員,而在于訪談財務人員的樣本選擇及訪談角度和問題的合理設計。


  上述各項研究盡管角度和目標不同,但一致認為:企業財務具體職能在上世紀后20年中,開始發生不同程度的轉型。而這種財務職能轉型,進入本世紀后,隨著信息化浪潮已深深地影響人類社會生活的各個方面,在企業領域傳統意義上幾乎涇渭分明的財務與業務,借助于計算機網絡平臺,更多地實現了越來越明顯的融合,以至于出現了一體化趨勢。如此,財務職能實踐非常明顯地面臨著怎樣重新定位問題。財務職能轉型研究不僅僅面臨完善問卷調查研究方法問題,更面臨需要在財務業務一體化全新環境下,重新審視財務管理職能現實轉型問題。已有有關這方面的研究,面對財務業務一體化這一當今財務管理嶄新工作環境,很有必要予以重新檢討。在財務業務未出現一體化趨勢下,對財務管理職業所作問卷調查得出的結果,即使我們撇開人們體驗認知偏差,也會與我們當前所要研究的財務業務一體化帶來財務職能轉型問題,出現財務愿景層面的不相一致,從而使對既有的財務管理職業發展成果進行反思,已成為當前財務研究領域必須予以攻關研討的一項現實任務。


  三、中國國有企業財務職能轉型:基于江蘇電力探索路程的觀察與思考


  已如上述,財務業務一體化形成了企業財務職能轉型課題研究的嶄新社會環境,中外既有這方面以問卷訪談為主的研究,由于是基于“財務與業務職能分立”前提作出的,故得出的一系列調查結論,已難以反映當今財務職能轉型問題的現實。為了為研究中國企業財務職能轉型問題提供一個較為可靠的現實背景(財務業務一體化)資料,也為了為判斷當前中國企業財務職能轉型的程度和趨勢提供依據,我們選擇了江蘇電力公司為問卷訪談的對象,并在問卷設計和發放回收、現場深度訪談等方面,力求客觀和全面,以使取得的結果對當今中國國有企業財務轉型具有基本的解釋力。


  江蘇電力公司信息化工作起步早,而且財務管理信息化建設是整個公司信息化建設的重中之重。從1998年起步,建設FMIS1.0之后,在國家電網公司支持和財政部指導下,不斷升級完善,形成了2.0、3.0版本并積極探索整合企業信息孤島的FMIS4.0,其間積累了豐富的財務管理信息化建設經驗。在這一過程中,伴隨著現代財務管理理念逐步縱深引入,先進財務管理制度、手段工具的運用,公司財務管理能力不斷提升。當然,整個過程,從傳統的財會管理起步,逐漸改革完善,財務管理職能因此發生著轉型,使財會人員工作的理念、作風和內容,自然而然地發生著變化。2005年,江蘇電力公司通過中國財經出版社公開出版了反映他們財務管理改革最新成果的四本書,命名為《企業財務管理探索叢書》,內容涉及成本管理、現金流量管理、內部控制評價、風險管理審計,加上此前經濟科學出版社2002年出版的《管理會計應用與發展的典型案例研究:江蘇電力公司財務管理信息系統研究》一書,體現了江蘇電力公司伴隨著信息化制度不斷完善而逐步探索新型財務管理的各種努力所形成的基本成果。近幾年,伴隨著國家電網公司“一強三優”戰略的有效實施和“三集五大”企業組織結構優化調整與業務管理生態再造,財務管理的深化改革也進入了一個全方位提升工作層次和質量的階段,既有的已改革的財務管理系統面臨著再次深化改革的現實挑戰,各級財務人員自然開始關心各自職責和工作點的調整變化,公司領導更是對新一輪企業轉型中財務管理發揮更高、更重要和關鍵性作用期望殷殷,相關業務部門伴隨著財務與業務由于信息整合而無法抗拒的日益一體化趨勢,對一向掌握著企業資源配置閘門的財務更是期待得到更多的融合和支持。在這樣一體化的全新企業環境下,財務部門只能審時度勢地因需而變,主動調整完善,以滿足公司財務管理的現實需要。在這樣關鍵時刻,他們的所作所為,對正在進行著的中國企業財務職能轉型,無疑具有探索意義。此過程中所形成的業務工作感受,對其他企業應該具有借鑒價值。我們通過問卷調查與實地訪談加上這幾年江蘇電力公司信息化建設實踐的綜合分析,試圖發現一些對中國企業財務順利完成轉型具有啟發意義的經驗教訓,從而為研究中國企業財務職能轉型問題積累一份具有一定解釋力的學術文獻。


  調研從2012年6月初啟動,至2012年12月底結束,歷時半年。在熟悉國內外同類調研和案例分析基礎上,我們首先確立了本次調研的基點。由于財務業務一體化在國內外企業實踐中大多處于探索時期,江蘇電力公司“財務業務一體化”的進程是在自己以往各職能管理信息化形成了“信息孤島”后,逐漸明顯感到如此信息化組織與企業信息化內在要求不相一致甚至沖突,為此產生了愈益迫切的“信息集成”以形成一個完整統一“企業信息系統”的要求。江蘇電力公司基于財務管理演化出的4.0系統正是立足于“企業統一信息系統”理念設計,當時試圖借助于財務綜合管理地位以及信息化向業務管理領域的深化拓展,來實現企業統一信息平臺的建設。恰逢此時,國家電網公司在所屬公司開始了ERP為抓手的企業一體化信息系統建設,與江蘇電力公司的內在要求可謂不謀而合。之后,隨著國家電網公司“三集五大”為主要特征的管理業務組織變革,江蘇電力公司“財務業務一體化”建設領域進入了快車道。自2012年開始,“財務業務一體化”在江蘇電力公司不再是一句口號,而是公司上下各層都無法回避的一種現實。沿襲已久的諸多財務管理傳統做法,隨著與業務的一體化而不再成為財務管理部門的主要工作任務,一些傳統的財務管理崗位職責已變得越來越不適用,但大量的臨時性工作要求卻已成了目前財務管理者履行工作任務的一種經常性狀態。在如此劇烈變化的工作環境下,財務管理職能如何更新觀念,與時俱進,形成與業務一體化的嶄新工作模式,公司各級領導及相關職能部門工作中向財務部門發出了強烈呼聲,各級財務人員對此更產生了真切的內在要求。近幾年,江蘇電力公司財務管理一直處于這樣的工作狀態,彷徨中伴隨著各種思考,挑戰中也產生了諸多探索性的應對,這種思考與應對,經歷著實踐的試錯性檢驗而形成了一些新的工作程式,從而為財務管理轉變職能積累一些探索性經驗。這些富有感性色彩的探索,與公司特定的環境相適應,與其他公司探索不完全一致,可以為正處于“財務業務一體化”困惑中的我國企業廣大財務人員提供一些借鑒。為此,我們調研問卷的設計,首先針對全省電網公司財務負責人及部分公司負責人,試圖基于“財務業務一體化”進程帶給他們基本的感性認識,從財務業務一體化的動因、內容、特征、突破點、預期成效、財務作用發揮與挑戰、存在的困難等方面,了解全省電網公司財務業務一體化進程及其對財務職能轉型產生的影響。由于這方面問卷調查的對象基本上是處于對財務業務一體化過程中一些全局性、綜合性問題接觸和感觸較多的人員,因此其答題結果,可以為我們從整體上認識江蘇電力公司在財務業務一體化中帶來財務職能轉型的現狀,有一個總體把握。為使我們的調查更能切入公司財務管理職能轉型的具體層面,我們同時設計了針對全省電網公司各級財務管理崗位人員的問卷。這類問卷是按財政部《會計基礎工作規范》及國家電網公司對所屬企業財務管理崗位設置的基本要求,針對目前省、市、縣電力公司財務管理崗位現行制度規定的職責范圍,分別了解財務業務一體化前及一體化至目前在崗位職責上傾注時間精力的變化,以及承擔現行制度規定崗位本職之外工作職責狀況,據以把握財務業務一體化對于財務崗位工作的具體影響情況,為財務職能轉型在現行財務組織結構內是怎樣發生的提供一些經驗證據。通過企業整體層面與各財務管理崗位兩個方面的問卷調查,我們得到了江蘇電力公司財務業務一體化帶來財務職能轉型的總體趨勢及具體方面。在此基礎上,我們圍繞“整體”與“崗位”財務職能轉型的一些問卷統計得出的結果,再進行了現場調研與訪談,問卷調查的結論得到訪談確認后,我們作出了以下綜合分析。


  (一)整體問卷訪談分析


  整體問卷調查發放60份問卷,收回有效問卷52份。調查問卷從十個方面,簡要了解公司財務業務一體化帶給人們的一些基本感受。這十方面歸結為兩大問題:一是了解對“財務業務一體化”的基本認識,二是了解“財務業務一體化”對財務職能的基本影響。


  1.對“財務業務一體化”基本認識


  這方面我們設計了5個問題,如表1和表2所示。


  關于財務業務一體化動因,我們設計時預期答案應是集中于D,即“信息技術與管理深度融合的創新要求”。但問卷匯總看,答案首先集中在“集團管控要求”,這表明實踐中一體化進程更多地來自于上級要求和領導推動。在中國,行政性主導仍是做事的第一推動,對于電力公司這樣的壟斷性國有企業更是如此。由此帶來的問題是缺乏從下往上的必要流程,而一體化帶來的影響更多地首先由各一線或基層人員感知,企業整體層面統一推動要求“頂層設計”相對完善。這一點,在江蘇電力公司或許情況好些,因為他們已有長期信息化經驗積累,這些經驗積累促成了執行國家電網公司統一部署的良好基礎,最終使財務業務一體化在江蘇電力公司具備了順利推進的主觀條件。


  對于財務業務一體化的理解,問卷結果與我們預期基本一致。綜合國內外有關這方面研究,信息化后企業管理的基本含義應為“信息化管理基礎上的集約化管理”。之所以如此,我們認為,這與對“財務業務一體化認知”渠道有關。受訪者大都是從公司文件中知道了一體化的含義,而國家電網公司文件中有關“一體化”的概念定義及基本模式,更多地是吸收了國內外現存成果基礎上形成的。但是,在有關“財務業務一體化”主要內容這一問題答案中,以“財務管理”與“物流管理”最為集中,這明顯受到江蘇電力公司實踐影響。因為這幾年,江蘇電力公司啟動4.0財務管控系統建設,其財務就是為了解決企業“信息孤島”問題。這樣會使人們自然接受“一體化”的關鍵或抓手是“財務管理”的理念。另一方面,江蘇電力公司這幾年物資管理上借助于計算機網絡平臺而實現了集中管理,統一采購目錄及統領物資徹底地改變了過去各級電力企業都忙物資管理的習慣,由此使人們自然感到這是“一體化”探索的主要內容。其實,“財務業務一體化”最終的發展必然是融業務與財務一體化,實現“實體流、資金流、信息流”的三流合一,從而在“實時反映、信息集成、持續優化控制”狀態下實現公司管理,徹底改變目前“三流分立”條件下所形成的企業管控生態。所幸的是,這樣的認知在“與原有模式相比的顯著區別”答題中得到了一定的體現,大部分(94%)人認為是“業務流程、財務流程、管理流程有機融合”。這表明,“財務業務一體化”的初步實踐,已給廣大管理人員帶來了“業務與財務必須融匯一體”的認識。問題在于,如何實現這樣的“融匯一體”;或者說,這樣的一種“融匯一體”財務職能內容,國際范圍內企業的實踐迄今未能提供標準答案,乃是今后企業財務管理需要繼續探索的一大課題。


  2.對“財務業務一體化對財務職能具體影響”的認識


  這方面設計五個問題,如表3和表4所示。


  關于“一體化起點”答案,調查結果極為有趣。可能是由于財會背景,當然更可能是由于江蘇電力公司前幾年集中核算與資金管控的探索,絕大多數人回答是“會計集中核算”和“資金集中管理”。其實,按我們的設想,除“會計集中核算”與“資金集中管理”外的其他各項,都應比這兩項更有可能成為“業務財務一體化”的起點或突破點。看來,如何適應“財務業務一體化”這一嶄新的工作環境,財務管理無論在理論還是實務層面都有很多現實難題需要加以解決。


  有關“財務業務融合趨勢”的問卷匯總,結果發人深省。首先,一體化真的促進公司財務開始真正地立足于企業內部,“財務主動參與經營”,“從經營視角看待會計數據”已成了多數人共識,從而,財務與會計在“經營管理”中發揮持續的積極作用已成了“一體化”后財會職業界的共識。而“運營過程更多自覺遵循財務規范”、“運營部門自覺關注預算等財務事項”成了財務人員在“一體化”后的切身感受,直接表明了“一體化”后業務對財務的依賴性更強了,由此召喚著現代財務管理更應密切地關注如何使自己的規范及其具體管理,更加有效地滿足持續優化經營管理的系統化要求。


  “財務業務一體化的預期成效”與“對財務工作提出的挑戰”兩個問題,匯總的結果對于進一步做好中國企業信息化工作極具參考價值。排在“預期成效”第一位的是:“標準化管理”,這切中了中國企業深化信息化制度建設的要害。中國企業長時間習慣于“人治色彩”的管理,雖然有制度和規定,但因人而異的色彩明顯,當制度規定與“領導”的要求相沖突時,制度和規定在一些企業往往流于形式。信息化建設起步,其一個必要前提是“標準固化”,沒有此,信息化建設就難以取得實效。江蘇電力這幾年這方面感受最深的就在于崗位上領導人可以常變,但執行的標準都保持相對穩定,這確保了信息化工作在江蘇電力公司各層面得以逐步順利推進并取得積極成效。“一體化對財務工作提出的挑戰”答案最為集中的是“信息整合分析”、“風險管理”、“協助戰略、決策支持”諸方面,這恰好擊中了傳統財務管理的軟肋,而且也為正在起步深化信息化建設的中國其他企業財會人員,提供了一種擴充、更新知識與能力方面的借鑒。在這方面,“價值管理”、“平衡卡”、“商務智能”諸領域知識,為我們有效提升能力提供了有效的現成知識模板。


  關于“一體化”進程所面臨的困難,答案較多集中于“職能部門認識分歧”。從本部門職責與利益角度去評判企業改革發展措施,已成了改革開放三十多年來我們宏觀與微觀經濟改革形成的一種慣性思維,也是導致近幾十年來諸多理論上、國際界流行有效的改革完善之舉,在我國實施后大都效果不彰的一大根源。“財務業務一體化”將重塑企業與管理生態,必定涉及傳統企業組織結構與制度模式的徹底變革,現有的業務部門必須立足于信息化高度來重新審視自身工作的價值,而不能一味地抱著個人部門利益最大化的心態來投身于信息化制度建設中。但在實踐中,這樣的一般性原則很難得到大家接受,更多的場合是諸部門均抱著強化自身權能的心態來參與并推進各項所謂改革措施。江蘇電力公司這幾年信息化制度建設的進程,雖然總趨勢是穩步推進,但其間確實面對了諸多矛盾和沖突,這些矛盾和沖突幾乎都來自于各部門對自身職權與利益在新一輪制度框架中是否有所影響的糾結。從另一角度看,信息化或“一體化”需要我們以一個全新的視角去看待既有的部門與職責,應從“整合、合作、協調、共享”角度去審視各部門職能在新制度框架中的作用,而不該片面地盯著自己既有職責與利益是否削弱或加強這一狹隘領域。江蘇電力公司“一體化”實踐恰在這方面提供了有益經驗。在前幾年“信息化”建設的關鍵時刻,公司財務把傳統制度中規定屬于自己的一些重要職能,例如,預算執行、成本方案審定等,主動下放于業務部門自身履行,財務只保留事后的復核權,這樣表面上財務功能似乎削弱了,但卻有更多的時間轉移到資金集中管理和風險管控領域,從而在公司整體管理中的作用更加明顯了。而傳統的這些表面上只有財務才能履行的功能,交給業務部門自覺履行后,通過“在線監控”,這些職能作用較以前財務專項履行更加充分有效了。由此,“一體化”使財務傳統職能作用積極發揮的基礎上,大大地提高了財務管理在整個企業管理系統中作用的層次和深度,從而根本上改善了財務管理的有效性。因此,如何讓所有職能部門,在“一體化”的過程中調整心態,積極主動地面向未來,放棄固守傳統職權利益的偏狹意識,從“一體化”高度來重新設計自身的職能作用方式,是中國企業“財務業務一體化”進程能否取得真實效果的基本前提。


  (二)崗位問卷訪談分析


  我們在江蘇電力公司發放崗位問卷515份,收回有效問卷436份。崗位問卷涉及省、市、縣三級財務管理上業務有關職能崗位,由于“一體化”過程中,省、市、縣三級財務管理擔負著不盡一致的角色和職責,省公司層面更多地體現“一體化”后財務管理總體變化的趨勢,而市、縣電力公司財務管理崗位工作時間和精力的變化,更加地反映著與上層財務管理和所在層整體管理機能變化相適應的基層財務管理崗位的調整變化。前者反映財務管理職能在企業級層次的轉型,后者反映著財務管理傳統體制下形成的各執行層次財務管理職能的因時而變的一種轉型。


  1.“一體化”與企業級財務職能轉型


  目前江蘇省電力公司企業級財務管理系統包括七個處44個崗位。我們調查問卷首先了解“一體化”前后各崗位時間精力在制度規定的崗位具體職責上具體配置的變化,其次了解各崗位在“一體化”前后花在“其他工作”上時間精力的變化。綜合以上兩方面的變化,我們大致上對企業級財務管理職能轉型的態勢作出判斷。


  考慮到全面列示問卷結果會使本文過于冗長而變得拖沓,現將匯總結論綜述于下。讀者若感興趣,可向我們索取基礎資料。


  (1)“一體化”影響比較大的傳統財務管理崗位有17個。其中,常規性事務工作比例大大減少的崗位6個:基建財稅正、副處長崗位、機關財務處資金管理崗位、會計處總賬報表崗位、機關財務處副處長崗位、機關財務處總賬崗位。挑戰性工作比例大大增加的崗位5個:基建財稅工程概預算及財務評價崗位、會計處信息化管理崗位、會計處處長崗位、電價管理崗位、資產管理崗位。新增工作項目比例大大增加的崗位2個:會計處基礎改革崗位、機關財務處出納崗位。其他工作比例大大增加的崗位4個:資金管理處長崗位、基建財稅處工程核算崗位、基建財務處工程結算管理崗位、會計處在線監控管理崗位。這些崗位最大特點是職責受信息化直接影響較大。


  (2)“一體化”部分影響的崗位有14個。這些崗位的特點是在傳統和一體化新體制下職責同樣重要。包括:稽核處財務稽核崗、稽核處檔案綜合管理崗、稽核處固定資產管理崗、會計處副處長崗、機關財務處會記核算崗、基建處竣工決算管理崗、資金處現金流量管理崗、稽核處處長崗、稽核處產權與固定資產評估管理崗、機關財務處長崗、預算管理處成本管理崗、資金處融資管理崗、資金處資金結算崗和資金處賬戶管理崗。


  (3)“一體化”無影響的崗位有8個。這些崗位基本上是傳統財務管理系統僅僅為滿足企業外部某些法定事務而設置或“一體化”進程對此業務毫無影響的崗位:會計處納稅申報崗、資金處集中管理崗、預算處除成本管理崗位以外所有崗位計6個。


  必須指出,以上“一體化”后企業級財務職能轉型的總體崗位職責變化,很大程度上還受電力企業作為國家壟斷行業管理的影響,其他企業在這方面會有不同。


  2.“一體化”與企業內部各層級財務管理職能轉型


  在市、縣電力公司,隨著省電力公司“財務業務一體化”逐步深化,其承擔的財務管理職責也在發生相應調整。總的看來,這些層級財務管理崗位,傳統的以記賬、報賬、考核為主要職責的管理崗位職責開始淡化,這些崗位已融入業務管理崗位,不再作為財務管理職能的要點。而另一些傳統財務管理職責無力顧及的崗位,例如資產質量、保險理賠、業務優化控制等領域,財務管理明顯地加大了滲透控制的力度,甚至在這些傳統財務不能有所作為而作為其他職能管理“主業”功能的領域,隨著“一體化”進程發展,已逐漸成為基層級財務管理發揮主導作用的主戰場,從而財務真正地自然融合業務活動而在“價值創造與管理”中持續發揮“綜合反映與優化控制”的積極作用。企業內部財務管理職能轉型的這種趨勢,預示著未來從事財務管理工作的人員,必須掌握綜合管理方面的全面知識,必須具有切入企業業務全過程而統馭業務業績的能力,必須具備感知企業業務層級風險并及時預控面對多種業務與職能管理風險的能力,必須擁有準確、及時、整體把握業務乃至價值驅動因素作用現狀及作用趨勢進而督促企業優化資源配置和利用過程以提高公司競爭力的能力。


  本項針對“財務業務一體化”背景下“企業財務職能轉型”的問卷調查及其分析,為深入研究中國企業財務問題提供了一些具體方向,更為我們卓有成效地開展公司財務實證研究明確了值得進一步驗證的現實議題,從而為提高中國企業財務理論研究的質量和效率作出了積極貢獻。當然,任何問卷調查都難免受到調查者與被調查者主觀判斷及其偏好的影響,我們的調查亦不能例外。這種不足,期待同行們更多地作出這方面的調查研究,從而形成對現有調查結論不斷檢驗的氛圍,才能逐步取得有關財務轉型問題的共識性知識,為中國企業健康安全地實現財務轉型提供有益的理論指導。


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