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抽絲剝繭細說ERP

來源:UC論文網2019-04-02 13:21

摘要:

  西子聯合控股有限公司是一家以裝備制造為主,跨行業經營的綜合型企業集團。公司旗下產業涵蓋電梯及電梯部件、鍋爐、立體車庫、起重機、鋼構、房產、商業、投資等多個領域,創造了節能電梯、電梯部件、立體車庫、余熱鍋爐業務全國第一的佳績。多元的產業,決定了西子聯合的ERP與眾不同,用CIO高瓴的話來說,“我們的子公司都是中小型企業,所以對于中小型企業要如何實施ERP,一定是最有話語權的。”  不同行業選不同...

  西子聯合控股有限公司是一家以裝備制造為主,跨行業經營的綜合型企業集團。公司旗下產業涵蓋電梯及電梯部件、鍋爐、立體車庫、起重機、鋼構、房產、商業、投資等多個領域,創造了節能電梯、電梯部件、立體車庫、余熱鍋爐業務全國第一的佳績。多元的產業,決定了西子聯合的ERP與眾不同,用CIO高瓴的話來說,“我們的子公司都是中小型企業,所以對于中小型企業要如何實施ERP,一定是最有話語權的。”


  不同行業選不同的軟件,實用最關鍵


  “你猜西子聯合內部有幾款ERP軟件?”剛開始高瓴就把記者問倒了,“整整有七款!SAP、Epicor、Infor、金蝶、用友、新中大、易飛都在用。這樣的局面不是我們故意為之,主要與子公司的行業和財力有關,選擇貼近行業、有類似行業案例、性價比好的軟件商,一般都不會錯。”


  對在ERP理論與實踐領域都浸淫已久的高瓴來說,ERP最重要的是實用性。“因為不實用會挨罵!以前,中國人很注重品牌,認為哪個大牌就一定是好的。現在,更多的是看重案例和實施團隊。其實,繁多的ERP軟件商就像是一座座冰山,它們只在海面上露出小小的一角,而海面下的冰山面積到底有多大,無法一眼辨識。所以,一定要透徹地去分析它,就如有些ERP軟件功能很花哨,但不一定實用,要懂得取舍。”


  高瓴舉例說:“最近,西子聯合在做電梯子公司的ERP項目,有SAP和Infor兩家軟件公司參與競標。Infor給出的案例是一家與西子聯合電梯子公司有80%以上重疊度的電梯企業,并帶我們參觀了實施情況。相似度如此之高的案例,可以簡化我們的操作難度、加快實施速度、提高實施成功率,而且價格只要SAP公司的一半,所以我們就選擇了Infor公司。當然,Infor也不是十全十美、完全符合條件的。比方,西子聯合的公司代碼是四位數的,Infor的軟件內只有三位數的代碼,但是這樣的小問題,我只需要花半天時間編個程序,使它可以自動在前面加個‘0’就解決了。所以,不要讓小問題影響選擇,錢要花在刀刃上。”


  又如,房地產行業是一個非常有中國特色的本土行業,有很多的操作模式、既定規范與普通的ERP流程不同,所以,西子聯合房產子公司在挑選ERP軟件商時,就選擇了國內在房地產行業有特定解決方案的用友軟件商。


  當然,在選擇ERP軟件商時,不是只要低價就是好的。高瓴回憶起在西子聯合鍋爐子公司――杭鍋集團實施ERP時的場景:“起初,杭鍋集團想使用用友的ERP軟件,但是在把杭鍋集團內部端到端的需求全面梳理后,發現很多需求用友滿足不了。所以,我們果斷地推翻計劃,重新招標。當時來了8家供應商,有5家推薦SAP,推薦金蝶、用友、Oracel的各一家,最終我們選擇了SAP。因為,SAP能夠更好地滿足杭鍋國際化的需求,而且杭鍋集團是項目管理型企業,SAP在項目制造方面有近乎壟斷的優勢,其他軟件無法比擬。如果要自己開發,就要花費很多時間。所以,經過各方對比,最終選擇了SAP,雖然價格貴,但是能使杭鍋集團在內部管理上錦上添花,就物有所值。”


  要引導老板,不要替老板做決定


  當記者提及如何說服老板實施ERP時,高瓴搖搖頭,說道:“千萬不要去說服老板做ERP,CIO要做的工作是去引導老板做決策。首先,要把企業內部存在的問題全部梳理羅列出來交給老板,使他能對企業的痛點一目了然,知道需要解決的問題是什么;然后,再拿出ERP的功能匹配表,將ERP的功能一一與存在的問題匹配,如此用事實說話,不需要勸服,老板就知道必須要上ERP系統。正如經典勵志名言所說:自己選的路,跪著也要走完。只有‘一把手’自己做了要上ERP的決定,才會在隨后的實施過程中更好地支持這個項目。”


  決定上ERP系統后,選型問題隨之而來,高瓴建議CIO在選型過程中要有技巧、有魄力。


  “如果不考慮錢的因素,你會選哪個軟件商?”這是高瓴在選型會議上經常會提的問題。特別是在選SAP或其他軟件公司間猶豫不決時,用這種提問式的引導,大家都會不約而同地選擇SAP。“即使不是用SAP,也可以比一比軟件商的各項功能、價格差,再算一算投入和產出比,再決定用哪一個。這樣,一般都能較快地選定軟件商。”


  除了要有技巧,魄力也必不可少。高瓴回憶起幾年前的一次會議:“幾位決策人覺得各個軟件都有各自的優劣之處,拖了很久都沒有選出最終的結果。所以,我就把決策人都叫在一起開會,表示不選出最后結果就不散會。下午5點開始的會議,我以為要開到8、9點,沒想到6點就結束了。所以,一定要果斷、有魄力。”


  藍圖是實施總綱領,一定要畫清晰


  ERP的實施過程無外乎前期準備、調研――畫藍圖――實施――測試――數據導入等幾個重要步驟。“畫藍圖是最重要的,不畫清楚推翻重做是實施ERP中最大的風險。”在高瓴看來,畫藍圖過程中有八個關鍵點需要注意。


  首先,實行“前緊后松”策略,一定不能隱瞞問題。高瓴解釋說:“在前期整理問題時,要快、狠、準。情愿大家前期加班,拍著桌子天天吵架,把問題都吵干凈了,那么以后的實施過程就會簡單很多。”


  第二,藍圖的模版非常重要。“有的模板很簡單,只簡單地畫流程圖就應付了。這樣的藍圖,將來一定會讓你吃夠苦頭,光有一個流程圖是沒有意義的,我們現在的做法是先畫流程圖,然后設置流程編碼,再進行串接,直到在這些流程間來回串接完全沒有問題,才能算過關。”高瓴說。


  第三,一定要寫流程描述。因為寫流程描述的過程,也是一個梳理問題的過程,把流程里的每一步都用“5W1H”(即where、when、who、what、why、how)清楚表達,對實施有很大幫助。


  第四,要寫實施前后的對比。實施后,企業內部一定會與現狀發生改變,通過寫對比,把實施重點找出來,大家在實施的過程中才能知道往哪兒用力。


  第五,獎懲政策要到位。“以前一整批貨只有一個條碼,現在,每一箱貨都有不同的條碼,需要一一輸入數據庫,所以,操作人員的抱怨是不可避免的,這時,就需要有明確的制度告訴他,為什么要這么做,更要告訴他如果不這么做會有什么懲罰措施等。”高瓴舉例道。第六,要有超前意識,充分考慮例外、特殊情況。如果在畫藍圖時沒有把這些情況考慮清楚,等真正實施時遇到這些情況,就容易被員工質疑,從而減慢實施進度,對整個項目造成影響。


  第七,確定授權范圍。在畫藍圖時,就要落實每一步流程的負責人,落實任務后,給予每個人不同的授權范圍,有利于最后的責任追查。


  第八,開發報表。在實施過程中,很多企業把報表開發放在偏后的位置,而高瓴認為,報表在畫藍圖時就應該開發好,并要詳細到規定字段等微小細節。


  “我們也吃過藍圖沒畫清晰的苦頭。”高瓴說,在西子聯合航空子公司實行ERP是“被逼的”。為了成為空客、波音公司的核心供應商,必須要有可以對項目整個過程進行控制和追蹤的軟件,迫不得已才上了ERP系統。“按正常的步驟,是應該每個部門提需求,經過IT部門整合規劃后,再上ERP。而我們剛好相反,是空客、波音公司希望我們做成什么樣,我們就怎么做。這是個非常痛苦的過程,犯了ERP實施的大忌。等到真正開始使用時,才發現系統的各種問題,到最后只能從頭再來,二次上線,既浪費時間,又使公司內部對實施ERP產生質疑,造成了惡劣的影響。所以,藍圖是一切實施過程的源泉,一定要畫得清晰明了。”


  兩個竅門,助推ERP實施


  不上條形碼的ERP,不是好ERP。因為ERP實施后,操作人員的工作量會比之前增加,抱怨、質疑是避免不了的情況,而使用了條形碼后,效率可以成倍數增加,而且一整套條形碼的成本只要不到20萬,相較于ERP系統動則7、800萬的巨額資金來講,占的比例非常小,但是產生的效果卻很大。所以,上ERP一定要上條形碼。


  先上BI(商業智能),倒逼子公司實施ERP。企業常規的做法,是先上OA,再上ERP,最后才上BI。因為沒有數據分析,BI就只是一個“空架子”。而高瓴卻又不同的看法,“在西子聯合,我選了SAP的BO和Oracel的海波龍做合并,BI來做分析,所有下屬的100多家子公司,都接入到BI系統中。有SAP的公司,可以直接對接BI,而一些沒有ERP系統的公司,我做了一個Excel上報平臺,子公司按要求將數據填入平臺系統,再由系統整合到BI中,再交由老板審查。在查看報表過程中,有問題的數據系統會自動亮紅燈報警,如果這家公司有ERP系統,老板就可以查看公司內部所有數據,包括最底層的憑證數據,而如果沒有ERP系統,老板就只能看到Excel上報平臺中那些簡單的數據。如此大的反差對比,就會促使老板去督促子公司盡快上ERP系統。當然,我們花了兩年時間做BI的過程很辛苦,但是磨刀不誤砍柴工,現在,子公司都是排著隊等著上ERP了。”高瓴自豪地說。


  ERP未來的合作方向


  在高瓴看來,ERP已經成為企業的必備品。實施目前炒得火熱的“互聯網+”與“工業4.0”,前提條件就是已經實施了ERP系統。因為“互聯網+”與“工業4.0”都強調“柔性化”,如果沒有系統,柔性定制就無從談起。


  在制造型企業中,高瓴還提出了兩個合作方向供大家參考。一個方向,是與銀行合作。高瓴舉例說:“目前,西子聯合正與工商銀行一起在做工銀聚項目,工商銀行出錢在網上做交互平臺,與西子聯合的ERP系統連接。我們的供應商可以用西子聯合的訂單在工銀聚上以相對優惠的利率貸款,等西子聯合收到貨物通過工銀聚付款后,工銀聚就會將還清貸款后剩余的錢直接打給供應商。這樣,既簡化了貸款流程,又盤活了資金,相信將來這樣的發展模式會越來越多。”另一個方向,是與運營商合作。主要功能是可以改變公司的整個IT架構。以往,西子聯合每年都要花幾百萬經費購買電腦,而現在,通過對辦公移動端的開發,IT構架正在往移動端與云平臺靠攏。通過與運營商的合作,可以免費使用平板電腦、手機等移動設備,而且提供免費維護,使公司的IT硬件支出大大縮減,進而改變了整個公司的IT架構,使辦公更加方便、快捷。


  最后,高瓴說:“西子聯合在浙江省可謂是ERP軟件商的集中營,我們非常歡迎大家來公司一道交流、學習ERP系統。”作者: 葛雯斐

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